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近日，啟明創(chuàng)投CEO云端峰會周成功舉辦。在對話CEO環(huán)節(jié)，啟明創(chuàng)投執(zhí)行董事張奧與啟明醫(yī)療總經(jīng)理兼執(zhí)行董事訾振軍展開對話，分享了啟明醫(yī)療全球化的打法。

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張奧：國內在瓣膜領域尚處于早期萌芽階段，啟明醫(yī)療在此階段如何平衡產(chǎn)品在國內外的資源布局？以及您為什么在這個階段就堅決要在國際市場同期布局、投入資源，做許多領先競對的國際化動作？

訾振軍：這與我個人從業(yè)經(jīng)歷背景息息相關。在國內20多年的從業(yè)生涯中，我一直在做me better的產(chǎn)品。我們跟隨美國的公司和產(chǎn)品，借鑒他們在技術和商業(yè)推廣上的成功經(jīng)驗，做出了國產(chǎn)替代產(chǎn)品并在國產(chǎn)市場上第一個推出來。然而我覺得現(xiàn)在到了該有一些中國公司率先站出來的時候了。

目前，啟明醫(yī)療已獲得近900項專利，這些專利都有國際化背景且都具備一定的技術先進性。歐美企業(yè)，尤其是美國企業(yè)，無論是在冠心病、先天性心臟病，還是外周血管疾病領域，已有大量專利布局，這使后來者難以再邁出突破性步伐。但是在結構心臟病領域，我是較早的一批從業(yè)者，在瓣膜上走得相對較早，所以差距不大。經(jīng)過多年苦心經(jīng)營，我們終于把這些技術展現(xiàn)到國際市場上。

國內和國際市場對我們而言同等重要。我們現(xiàn)在是以“一個臨床研究兩條腿走”的方式布局，比如啟明醫(yī)療VenusP-Valve?的獲批，給予我們很大的激勵和信心。我們使用歐盟CE的數(shù)據(jù)來申請中國NMPA的批準，這是前所未有的，同時我們也能看到中國NMPA開放的態(tài)度，即國際化數(shù)據(jù)也可以拿到中國申請。

接下來我們會利用在國際上獲得的臨床數(shù)據(jù)去撬動更多創(chuàng)新通道的申請。理由有三：第一是獲得了國際醫(yī)生的認可；第二是知識產(chǎn)權過硬；第三這對國內醫(yī)療器械的發(fā)展具有推動效應。以前我們認為中國產(chǎn)品只能在中國先發(fā)布，為什么中國的器械不可以在歐洲、美國先發(fā)布？

張奧：您最近在微信朋友圈提到國際本土化，這可能和大多數(shù)公司思考的出海方式不同，而這也體現(xiàn)了啟明醫(yī)療在國際化具體實施策略上的獨特之處。那么啟明醫(yī)療在國際化的具體實施上有何優(yōu)勢？

訾振軍：從主觀和客觀的角度出發(fā)，我們都必須用國際本土化去發(fā)展海外戰(zhàn)略。

從客觀上看，疫情導致大家都出不去，我們的思路是，既然出不去，并且我們國際化的前端研發(fā)與海外醫(yī)生團隊的合作都已成型，加之已有產(chǎn)品在海外獲批，那么組建一個國際本土化的團隊是必然選擇。在剛剛落幕的倫敦心臟瓣膜會議期間，啟明醫(yī)療的展臺上全是歐洲醫(yī)生和國際化團隊在跟客戶溝通宣傳。我覺得這是非常自然且容易切入市場最前沿的方法。

主觀上我們也愿意建立國際化的團隊。我們團隊對啟明醫(yī)療國際化品牌的認知度極高，從倫敦心臟瓣膜會議到以色列國際心血管創(chuàng)新大會，都能感覺到國際品牌樹立對團隊工作產(chǎn)生了巨大的正面影響。

啟明醫(yī)療與國際醫(yī)生一起合作研發(fā)了很多技術，醫(yī)生會在臨床研究里主動提及我們研發(fā)的器械，而不是企業(yè)單純講述一個中國醫(yī)療器械公司的故事。我覺得這個概念已經(jīng)深入我們的團隊，并使我們獲益。

舉個非常有意思的例子。其實中國醫(yī)療器械企業(yè)在歐洲獲CE批準的不在少數(shù)，但真正能進入核心市場、被認定為重要的國際競爭對手的企業(yè)卻很少。就是因為沒有用國際本土化的思維。所以基于這點，我們要堅持實施國際本土化的戰(zhàn)略，并且我們也確實嘗到了甜頭，在歐洲、拉丁美洲等國家迅速拓展。

未來我們會更進一步，考慮國際化的運營中心。因為不同市場政策不同，比如巴西、印度都是非常大且獨特的市場，他們有高度的榮譽感和自尊心，一款中國的器械要進軍當?shù)厥袌?，需要找到一個理想的落地通道，所以未來我們可能會在全球建設運營中心，以此助推產(chǎn)品通過更多國際本土化的品牌進入不同市場。

張奧：我觀察到啟明醫(yī)療的國際化主要有兩條路，一方面是自己的產(chǎn)品出海，另一方面也在對外積極尋求技術合作或公司收并購等，尤其是通過德諾醫(yī)療系統(tǒng)在以色列的本土孵化器去尋求新的技術。您覺得這是啟明醫(yī)療未來比較重視的國際化的一種方式嗎？

訾振軍：是的。一是啟明醫(yī)療先扎實地把結構性心臟病治療作為基石打牢。在極重要的瓣膜領域，強生以166億美元收購心臟設備制造商Abiomed，其實他們原本是要收購愛德華的，但收購金額可能要乘以6，所以最終收購無果。因此考慮到目前瓣膜在心血管領域里最大的市場放量，我們要把這塊基石打牢。主動脈之后還有二尖瓣、三尖瓣等市場足以讓企業(yè)迅速崛起。

我們第一步是先成為中國的愛德華，搭建好這塊基石后再借助投資機構或德諾醫(yī)療孵化的技術，向外延展，組建海外的國際化平臺。以美敦力的成長過程為例，其最核心的底層業(yè)務是心臟節(jié)律管理（CRM），時至今日美敦力依然在這一領域遙遙領先。因此我們的戰(zhàn)略也非常清晰，啟明醫(yī)療發(fā)展的第一步是夯實瓣膜、結構性心臟病領域的底層技術，再逐步外延成長為國際化企業(yè)。

張奧：其實早期器械出海時踏入的并不是最核心的市場，更多是通過成本、價格的方式去經(jīng)營，但現(xiàn)在成本和價格所占據(jù)的地位可能不那么重要。在美國市場、歐洲市場，跟愛德華或美敦力競爭時，您覺得啟明醫(yī)療有哪些特別突出的優(yōu)勢？

訾振軍：拿我們的VenusP-Valve?出海來說。自VenusP-Valve?獲批之后，我們在歐美的價格和美國產(chǎn)品的價格一樣，但醫(yī)院、醫(yī)生、代理商在內，都沒人對我們的價格提出要求。因為我們抓住了臨床痛點，這給了我們很大的信心，原來中國制造的產(chǎn)品也可以和美國產(chǎn)品價格持平。我們是以創(chuàng)新技術獲得品牌認知。所以現(xiàn)在再把新產(chǎn)品投放到市場上去，沒人會要求我們必須提供低價產(chǎn)品。

印度有一家公司提供的瓣膜產(chǎn)品，在愛德華的產(chǎn)品賣2萬美元時只賣3000美元，事實上這可能對本土企業(yè)而言是一個相對有效的手段，但對于更多國家而言，尤其是歐美國家，這好像并不奏效，并且同時還要解決專利問題。所以既然走到創(chuàng)新的最前沿了，就要把創(chuàng)新做得足夠好。我們合作的德晉醫(yī)療的經(jīng)股靜脈緣對緣二尖瓣修復產(chǎn)品DragonFly?，現(xiàn)在已有歐美醫(yī)生要求開展相關研究。

中國不缺國產(chǎn)化創(chuàng)新醫(yī)療器械企業(yè)，稀缺的是真正可以布局全球逐鹿國際的醫(yī)療器械供應商。啟明醫(yī)療希望成為中國醫(yī)療器械領域中的“華為”，走向全球。

我們原本計劃先在中國市場投放再在歐美市場投放，但為了集中資源，最終選擇了兩邊同步投放，這在戰(zhàn)略決心上是很大的調整。因為最終我們要利用所有資源以一個標準推一款產(chǎn)品，真正實現(xiàn)國際化公司的架構。

我相信啟明醫(yī)療未來將會不斷獲得好結果，因為我們已經(jīng)看到了國際市場的需求。如果企業(yè)有一款產(chǎn)品去找專家合作研究，因為有國際醫(yī)生的背書，他們也會更尊重；但如果只完成了CE研究，專家也許就不愿意以他的名譽來替企業(yè)背書，因為這沒有技術含量。把國際創(chuàng)新貫徹到底，國內外雙線并行，這樣也不會重復浪費金錢和精力。

張奧：謝謝訾總的時間和分享。不管是啟明醫(yī)療還是宏觀層面的中國創(chuàng)新醫(yī)療器械出海，我相信大家對于未來都更加充滿信心。